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Kategorie: Allgemein
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Leadership Post
KI generiertes BildEin Eichhörnchen kann nicht wie eine Giraffe sein und eine Giraffe nicht wie ein Eichhörnchen.
FührungCoachingKarriere1. März 2026Eine Beförderung in einem Unternehmen ist meist mit Führungsverantwortung verbunden. Doch Mitarbeiter zu führen ist eine in weiten Teilen andere Aufgabe, als Experte in seinem Fachgebiet zu sein und dort Probleme zu lösen, wo man gut ist.Wie das Eichhörnchen schnell durch die Baumwipfel flitzt, aber nicht den Überblick über die Bäume hat, so kann die Giraffe nicht schnell über die Äste huschen und die Nüsse finden, auch wenn sie durch ihren langen Hals, den Überblick hat.Ein anschauliches Beispiel
Geben wir unserem Eichhörnchen einmal den Namen Torben. Torben ist ein „Genie“ in seinem Fach. Intuitiv und mit seinem Fachwissen kann er schnellstens Lösungen herbeizaubern. Gerade wenn es brennt, glänzt er, weil er auf Grunde seiner Erfahrung und seines großartigen Könnens Probleme lösen kann, gerade wenn es brennt.Torben wird nun wegen seiner Leistung für eine Führungsrolle vorgeschlagen, etwas, was er sich auch schon lange gewünscht hat. Doch, kaum ist er in seiner neuen Position, fühlt er sich überfordert: Er kann nicht delegieren und wundert sich, warum seine Mitarbeiter ihn nicht wirklich respektieren und ihm „folgen“. Auch der Crashkurs „Führungsverantwortung“ hat ihn nicht weiter gebracht. Zu sehr „brennen“ ihm die Aufgaben unter den Nägeln, die, wie er meint, nur er effizient lösen kann.Es fällt ihm schwer, den Überblick zu haben und wie ein Architekt nun die Aufgaben zu delegieren und zu strukturieren, die er einfach schnell selbst erledigt hat – meist schneller als die anderen, für die er nun Verantwortung trägt. Und das fehlt ihm, deshalb will er gar nicht delegieren. Das ist ihm aber gar nicht bewusst.Das Problem der Beförderung
Torben ist ein typischer Fall von Beförderung, verstanden als Aufstieg in eine Führungsposition. Dabei wurde übersehen, dass sein Profil nicht die Arbeitsorganisation ist, sondern dass er eher Experte in seinem Fachgebiet ist: Probleme zu lösen, Lösungen im Microbereich zu sehen, wo keiner Lösungen sieht. Das braucht aber die Führungskraft gar nicht können.Betriebe, die Aufstieg in erster Linie als Führungsverantwortung verstehen, stehen hier vor einer großen Herausforderung, zu unterscheiden: Beförderungswunsch, Anerkennung von Leistungen und Führungsverantwortung. Die Folge ist, dass solche Betriebe auf Dauer sich der Gefahr aussetzen, mit angezogener Handbremse zu fahren, da ihre gerade zur Führungskraft aufgestiegenen Experten oftmals nicht zusehen können, dass ihre Mitarbeiter ihre Arbeit ineffizienter machen, als sie selbst.Nun kommt noch der Druck dazu, dass sie nun die Verantwortung für das Gesamtergebnis tragen, sie aber nun zusehen, wie die Arbeit langsamer und oftmals schlechter erledigt wird, als sie selbst tun würden. Die Verführung ist groß: Schnell selber einzugreifen und machen es selbst zu machen. Die Folge ist: Überforderung, zu hohes Arbeitspensum, langsamerer Arbeitsprozesse und im schlimmsten Fall: Burnout.Aufstieg muss anders gedacht werden
Menschen, die Führungsverantwortung tragen müssen nicht solche Experten auf ihrem Gebiet sein, wie Torben. Zudem können sie sich von Genies, wie Torben beraten lassen. Sie müssen den Überblick haben, die Strukturen bilden, die Räume schaffen, die Arbeit, die Torben liebt, effizient bewältigen zu können. Das aber ist nicht Torbens Stärke.Um in Coaching Sprache zu sprechen: Vor seinem Aufstieg war er mit seiner Tätigkeit in seinem Fachgebiet assoziiert, da er sie liebte, und darin effektiv ist, weil er sie gut kann. Er möchte gerne eine Belohnung für seine besonderen Leistungen und „aufsteigen“. Doch eigentlich möchte er mehr Anerkennung und nicht das Aufgabengebiet Führungsverantwortung an sich.Menschen mit Führungsverantwortung müssen dissoziiert denken können und auch mit Abstand (also auf der Metaebene) über die zu bewältigenden Aufgaben schauen können, die geeigneten Mitarbeiter einteilen und sehen können, an welchem Platz sie die zu bewältigenden Aufgaben effektiv gestaltet werden können.Keine dieser Arbeiten ist mehr oder weniger wert. Sie sind nur anders. Es gibt nur wenige Torbens, die das auch können.Die Lösung
Wie können Betriebe diese Zusammenhänge mehr in den Blick bekommen, um das volle Potential ihrer Belegschaft zu fördern und so organisiert sein, dass sie agil, wertschätzend und effektiv ihre standardisierten Aufgaben und unvermeidbaren Notfälle, bewältigen können?Eine Giraffe kann eben nicht wie ein Eichhörnchen sein, ein Eichhörnchen auch nicht wie eine Giraffe und ein Adler nicht wie ein Hühnchen und ein Hühnchen kein Adler.Kraft schöpfen, wofür sie sie am meisten brauchen.
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Junge Väter
KI generiertes BildVater sein – zwischen Herausforderung und Erfüllung
Gedanken eines VatersVaterschaftWork-Life-BalancePartnerschaftCoaching26. September 2025Egal ob du gerade erst Vater geworden bist, schon länger in dieser Rolle steckst oder dich auf die Vaterschaft vorbereitest – wahrscheinlich kennst du diese Gedanken: Wie schaffe ich es, zwischen Karriere und Familie zu balancieren? Bin ich ein guter Vater? Wie gehe ich mit dem Druck um? Was, wenn sich in der Partnerschaft alles verändert?Als Vater von zwei erwachsenen Söhnen und einer kleinen Tochter und Coach für Väter und herangehende Väter möchte ich heute etwas mit dir teilen, was ich aus dem für mich heraus gezogen habe. Diese Gedanken und Herausforderungen, habe ich auch gehabt und sind völlig normal und berechtigt.Meine größten Herausforderungen als Vater
Work-Life-Balance – Mein ewiger Spagat
Ich musste lernen, dass ich nicht alles gleichzeitig perfekt machen konnte. Und das ist okay. Der Schlüssel liegt darin, bewusste Entscheidungen zu treffen. Wenn ich es geschafft hatte, präsent dort zu sein, wo ich gerade war, hat mir das gut getan: Bei der Arbeit oder in der Familie. Ich brauchte Zeit, diese Balance zu finden.Meine Unsicherheit in der Vaterrolle
Ich habe mich täglich gefragt: „Mache ich das richtig?“ Heute weiß ich: es gibt kein „perfektes“ Vatersein. Jedes Kind ist anders, jede Familie ist einzigartig. Ich musste meinen eigenen Weg finden. Ich lernte, auf mein Bauchgefühl zu vertrauen.Der finanzielle Druck, den ich erlebt habe
Die schlaflosen Nächte wegen der Finanzen kenne ich gut. Die Gedanken: „Wie soll ich das alles bezahlen?“ habe ich auch gehabt. Ich musste lernen, dass Kinder nicht das Teuerste brauchen, sie brauchen mich als Person. Zeit ist wertvoller als Geld – auch wenn das schwer zu glauben ist, wenn die Rechnungen ins Haus flattern.Meine Partnerschaft veränderte sich
Das war vielleicht die größte Herausforderung, über die nicht genug gesprochen wird. Nach der Geburt veränderte sich bei uns fast alles:- Wir waren müde: Wirklich müde. Und wenn man müde ist, wird man schneller gereizt. Wir mussten lernen, Geduld miteinander zu haben.
- Unsere Rollen verschoben sich: Meine Partnerin hatte sich verändert – sie war jetzt Mutter. Ich veränderte mich auch. Wir redeten darüber, was wir voneinander brauchten.
- Zeit füreinander wurde rar: Wir planten bewusst Zeit nur für uns zwei. Auch wenn es nur zehn Minuten am Abend waren.
- Kommunikation war alles: Wenn sie mir erzählte, wie anstrengend der Tag war, lernte ich, dass sie nicht wollte, dass ich es löste. Sie wollte, dass ich zuhörte und sie verstand.
Eine Geschichte aus meiner Praxis
Ich nenne den Vater hier David. Er saß auf meinem Coaching Sofa und sagte: „Ich freue mich sehr darüber, dass ich Vater bin. Es ist schön, meinen kleinen Sohn zu sehen. Andererseits fühle ich mich auch sehr unwohl. Bei der Arbeit denke ich ans Baby und frage mich, ob ich mehr unterstützen müsste, zu Hause denke ich an die Arbeit und habe das Gefühl, nicht mehr genug zu leisten. Manchmal ist meine Frau sogar genervt von mir. Das bringt mich manchmal wirklich an meine Grenzen.“Wir sprachen darüber, dass Vater sein ein ständiger Lernprozess ist. Er hört nie auf und ist in jeder Lebensphase wieder neu. Schritt für Schritt passte David, seine Erwartungen an die Situation an. Er fing an neue Prioritäten zu setzen und vor allem: Er gestand es sich zu, wenn mal etwas nicht perfekt lief. Manchmal konnte er dann sogar darüber lachen. Heute ist er ein entspannterer Vater und die Familie fühlt sich damit auch wohler.Was ich wirklich brauchte
Nach all den Jahren begriff ich endlich, was wirklich zählte:Realistische Erwartungen: Ich musste lernen, dass ich nicht sofort alles können würde. Niemand kann das.Andere Väter zum Reden: Ich suchte mir andere Papas. Wir redeten über unsere Erfahrungen. Ich merkte, dass alle ähnliche Herausforderungen hatten.Zeit für mich: Ich war nicht nur Vater und Partner. Ich war auch ich. Das durfte ich nicht vergessen.Unterstützung annehmen: Als jemand fragte „Kann ich helfen?“, lernte ich Ja zu sagen. Stolz half niemandem.Geduld mit mir selbst: Ich lernte gerade den wichtigsten Job meines Lebens. Ich musste nachsichtig mit mir sein.Meine ersten Schritte
Heute, nach diesen Jahren, weiß ich: Ich war nicht allein mit diesen Gedanken. Was ich damals als meine persönlichen Schwächen empfand, waren normale Vaterschaftserfahrungen.Vatersein war für mich tatsächlich kein Sprint, sondern ein Marathon. Ich hatte Höhen und Tiefen. Ich machte Fehler – viele sogar. Aber ich lernte, dass am Ende die Liebe zählte, die ich gab.Ich wurde ein Vater – nicht perfekt, aber mit viel Liebe. Und wenn andere Väter mit mir reden wollen oder Unterstützung brauchen, bin ich da. So unterstützen wir Väter uns gegenseitig.Checkliste „Die ersten 100 Tage als Vater“ zum Download
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stress-mit-chef
KI generiertes BildStress im Job?
Stress mit dem Chef? Stress mit Kollegen?
Was Sie tun könnenCoachingArbeitsplatzKonflikthilfe15. September 2025Werden Ihnen Fehler zugeschoben, die Sie nicht gemacht haben? Von einem Kollegen, einer Kollegin oder sogar vom Chef? Werden Sie bei wichtigen Entscheidungen übergangen? Wird Ihre Kompetenz infrage gestellt oder werden Sie sogar mit Drohungen unter Druck gesetzt? Fühlen Sie sich manchmal ausgeschlossen? Laufen Sie wie auf Eierschalen in Ihrem Arbeitsumfeld? Ein kleiner Fehler wird zum großen Problem?Solche Situationen bleiben selten ohne Folgen: Schlafstörungen, ständige Anspannung, Gereiztheit oder das Gefühl, innerlich immer kleiner zu werden.Ein Beispiel aus der Praxis
Herr Andreas (Name und Situation verändert) kam ins Coaching, weil er über Monate von seinem Vorgesetzten unter Druck gesetzt wurde. Der Chef rief zu Hause an, obwohl er noch krank war. In der Mittagspause sollte er weiterarbeiten, der Chef verringerte das Arbeitspensum nicht, obwohl er sich unwohl fühlte. Die Folgen: Kopfschmerzen, Herzrasen, innere Unruhe.Im Coaching lernte er, klare Grenzen zu setzen und selbstbewusst aufzutreten. Schritt für Schritt änderte sich dadurch auch die Haltung seines Chefs. Andreas bekam wieder Respekt – und mit der Zeit ließen auch die körperlichen und seelischen Beschwerden nach. Heute hat er wieder Freude an seiner Arbeit.Was Sie bedenken sollten
Es gibt Wege, mit solchem Verhalten umzugehen. Dazu gehört:Selbstbewusst bleiben, auch wenn es schwerfällt.Konkret ansprechen, was nicht in Ordnung ist – mit Beispielen.Ihre Arbeit dokumentieren, damit Sie Rückhalt haben.Unterstützer suchen – intern oder extern.Eigene Grenzen kennen und schützen.Aber: Jeder Schritt birgt auch Risiken. Eine Konfrontation kann den Konflikt entschärfen – oder verschärfen. Deshalb ist es wichtig, vorbereitet zu sein und sich Klarheit über mögliche Folgen zu verschaffen.Ein erster Schritt
Falls Sie spüren, dass Sie der Druck überfordert: Wenn Sie die Situation nicht ändern können, haben Sie trotzdem die Möglichkeit, sich zu schützen. Manchmal reicht schon ein neuer Blickwinkel, um sich besser zu fühlen oder den ersten Schritt zu gehen.Haben Sie Fragen zu diesem Thema oder wünschen sich professionelle Unterstützung?
Kontaktieren Sie mich gerneKraft schöpfen, wofür sie sie am meisten brauchen.
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hypnosystemischAnsätze
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Hypnosystemische Ansätze während der Auftragsklärung bei Konflikterleben im Coaching und Mediationsprozess
CoachingEmpoweringMediationHypnosystemik21. August 2025Der Begriff „Hypnosystemisch“ wurde in den 80er Jahren von Dr. Gunther Schmidt eingeführt, der als systemischer Familientherapeut diese Elemente mit denen der Erickson’schen Hypnotherapie verwob (Schmidt, 2009). Gunther Schmidt hat noch bei Milton Erickson persönlich studiert. Die hypnosystemische Beratung bedient sich zu einem hohen Prozentsatz der Ericksonschen Hypnotherapie (Erickson, Rossi & Rossi, 1976).Aus hypnosystemischer Sicht wird Erleben durch Aufmerksamkeitsfokussierung erzeugt. Aus diesem Grund wäre es bei der Auftragsklärung idealerweise für den Coaching- oder Mediationsprozess zieldienlich, von Anfang an, den Klienten dahingehend zu begleiten, den Fokus auf die Imagination der erwünschten Zielerlebens zu legen (Schmidt, 2012).Bei der Auftragsklärung wirkt das Konflikterleben meist so unmittelbar und stark, dass die Klienten oftmals den Fokus schwer auf das gewünschte Erleben lenken können. Deshalb wird jeder der Beiträge der Konfliktbeteiligten von der begleitenden Person in einer Haltung aufgegriffen, die für anerkennenswerte Bedürfnisse steht. Einladungen des Coaching-Begleiters oder Mediators, das gewünschte Erleben zu fokussieren, werden von den Konfliktbeteiligten häufig als Ignoranz oder mangelnde Wertschätzung empfunden. Deshalb ist es von großer Wichtigkeit, besonders in der Anfangsphase des Coaching- bzw. Mediationsprozesses, die Konfliktbeteiligten in ihrem Konflikterleben entsprechend wertschätzend zu würdigen (Schmidt, 2009).Konflikterleben aus hypnosystemischer Sicht entsteht aus der Diskrepanz zwischen der Imagination/Wahrnehmung eines unerfüllten Bedürfnisses und Wunsches (Sehnsuchtsziel) im Vergleich zum unerwünschten Ist-Zustand. Ähnlich dem Instanzenmodell nach Freud nimmt die Steuerkompetenz (nach Freud das sogenannte „Ich“) diese Diskrepanz als störend wahr und will diese Störung ausgleichen (Freud, 1923/1991). Das Sehnsuchtsziel mag nicht bewusst sein. Das Empfinden der Diskrepanz zwischen dem unerfüllten Wunsch/Bedürfnis und dem Ist-Zustand zeigt, dass die Klienten eine unbewusste Vorstellung davon haben, wann es ihnen subjektiv „gut“ geht.Interventionen aus hypnosystemischer Sicht sind rituelle Angebote, die alltägliche, unwillkürliche Prozesse anregen, um eine gewünschte Wahrnehmung zu erzeugen. Aus der veränderten Wahrnehmung erzeugt der Klient eine Verhaltensänderung (Schmidt, 2012).Allerdings, während der Auftragsklärung, in einer Phase starken Problemerlebens wird eine Intervention mit der Frage nach dem Zielwunsch oftmals noch nicht beantwortet werden können. Die Frage: „Wenn dieser Prozess (Coaching, Mediation) im allerbesten Sinne verlaufen würde, woran würden Sie es merken?“, würde voraussichtlich noch nicht wirklich verarbeitet werden können. Nur schwer sind die Klienten in dieser Phase bereit, sich schon einmal in einen State des Prozessergebnisses hineinzuversetzen. Es gelingt oft noch nicht, dass sie zu Beginn des Prozesses das gewünschte Erleben schon einmal in ihrer Vorstellung abbilden können. Es wäre zu erwarten, dass die Klienten sofort in ihr gewohntes Problemerleben hinein schreiten werden (Schmidt, 2009).Typisch systemische Fragen, wie: „Was ist dein / ihr Problem?“ wirken sich hier erst recht problemfokussierend und somit problemkatalysierend aus. Sollte eine Problemfokussierung dazu führen, dass die Klienten im Mismatch-Filter-Erleben verharren, ist verstärkt empathisches Pacing, Mitgehen, eine der wirksamsten Interventionen. Diese sollten abgewechselt werden mit wertschätzender Betonung der Kompetenzen. Diese Kompetenzen zeigen sich gerade im Konflikterleben der Klienten (Schmidt, 2012).Die hypnosystemische Sicht interpretiert unerwünschte Prozesse, die in Konflikterleben münden, als kompetente Lösungsversuche. Sie werden als eigenständige Leistung des Klienten gewürdigt. Diese Leistung verstärkt das Problemerleben/Konflikterleben: (z. B. wer Problemerleben „weg“ machen will, der fokussiert das Problem und verstärkt es. Im Coaching führt Abwehrverhalten, wie den Konfliktpartner einschüchtern, angreifen, usw. zu einer Konfliktverstärkung). Dabei ist aus hypnosystemischer Sicht weniger der Inhalt des Problemerlebens das Entscheidende, sondern die Beziehung, welche die jeweiligen Konfliktbeteiligten zum Inhalt herstellen, aus welcher dann die Konfliktbeteiligten das entsprechende Verhalten erzeugen (Schmidt, 2009).Da die Bedeutung einer Botschaft immer beim Empfänger liegt, bestimmen die Klienten/Konfliktbeteiligten darüber, ob sie im Moment bereit sind, sich auf die entsprechenden Interventionsangebote einzulassen. Die Interventionen sind vielleicht gut gemeint, doch ob sie gut sind, bestimmt immer der Empfänger (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1969).Zum Schluss:
Hypnosystemische Ansätze balancieren in der Auftragsklärung zwischen empathischer Würdigung des Konflikterlebens und einer vorsichtigen Einladung zur Zielimagination. Eine vorschnelle Fokussierung auf das erwünschte Erleben wird von den Konfliktparteien meist noch nicht wahrgenommen. Der Fokus auf das Problemerleben ist meist noch zu stark, gutgemeinte (aber nicht gute) Angebote, die Zielerleben fokussieren, führt schnell zur Überforderung. Dagegen bereiten wertschätzendes Pacing und der Blick auf die Ressourcen im Problemerleben den Boden für Veränderung. Interventionen werden empatisch an die Aufnahmebereitschaft der Klient:innen angepasst (Pacing). So eröffnet sich ein Prozess, in dem Konflikte als Zugang zu Ressourcen und Entwicklungspotenzialen genutzt werden können.Literatur:
Erickson, M. H., Rossi, E. L., & Rossi, S. I. (1976). Hypnotic realities: The induction of clinical hypnosis and forms of indirect suggestion. New York: Irvington.Freud, S. (1923/1991). Das Ich und das Es. In Studienausgabe Bd. III. Frankfurt a.M.: Fischer.Schmidt, G. (2009). Hypnosystemische Konzepte für Therapie, Empowering und Beratung: Kontexte, Konzepte, Vorgehensweisen. Heidelberg: Carl-Auer.Schmidt, G. (2012). Liebesaffären zwischen Problem und Lösung: Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten. Heidelberg: Carl-Auer.Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1969). Pragmatics of human communication: A study of interactional patterns, pathologies, and paradoxes. New York: Norton.Kraft schöpfen, wofür sie sie am meisten brauchen.
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